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Das Thema Alignment zwischen Vertrieb und Marketing wird im B2B-Bereich seit mindestens zwei Jahrzehnten diskutiert. Unternehmen investieren in gemeinsame OKRs, gemeinsame Pipeline-Reviews und Revenue-Operations-Funktionen, um die Lücke zwischen beiden Bereichen zu schließen. Trotzdem beobachten wir bei den meisten B2B-Softwareunternehmen, mit denen wir arbeiten oder sprechen, immer wieder dieselben Muster: Marketing produziert Inhalte, die der Vertrieb nicht nutzt. Der Vertrieb liefert Feedback, das Marketing nicht operationalisiert. Und beide Teams messen ihren Erfolg anhand von Kennzahlen, die in unterschiedliche Richtungen weisen.
Dieser Artikel erklärt, warum strukturelle Lösungen allein das Alignment-Problem nicht lösen, was die eigentlichen Ursachen sind und welche konkreten Praktiken CMOs und Revenue Leader aus unserem Beyond Revenue-Netzwerk nutzen, um echte Integration zwischen kommerziellen Funktionen zu schaffen.
Fehlendes Alignment ist in der Regel kein Beziehungsproblem. Es ist ein System- und Anreizproblem, das sich als Beziehungsproblem äußert.
Das sichtbarste Symptom ist Marketing-Content, den Vertriebsteams nicht verwenden. Marketing erstellt Whitepaper, Case Studies, E-Mail-Sequenzen und Webinar-Aufzeichnungen. Der Vertrieb nutzt sie nicht.
Fragt man nach dem Grund, lautet die häufigste Antwort: Die Inhalte helfen nicht dabei, Deals abzuschließen.
Fragt Marketing wiederum, welche Inhalte hilfreich wären, fällt das Feedback oft zu vage aus, um konkrete Maßnahmen abzuleiten.
Beide Seiten sind frustriert. Keine Seite verändert etwas.
Unterhalb dieses Symptoms liegen mehrere strukturelle Ursachen.
Marketing wird häufig anhand von Leads, MQLs, Content-Downloads und Event-Anmeldungen bewertet.
Vertrieb wird anhand von Pipeline und abgeschlossenem Umsatz bewertet.
Diese Kennzahlen sind jedoch oft nicht durch eine gemeinsame Definition eines qualifizierten Leads miteinander verbunden.
Marketing erreicht seine MQL-Ziele mit Kontakten, die niemals konvertieren. Vertrieb betrachtet deshalb jeden Inbound-Lead als minderwertig, weil viele von ihnen tatsächlich keine Verkaufschance darstellen.
Beide Teams handeln innerhalb ihrer jeweiligen Messlogik rational.
Das Problem ist nicht das Verhalten der Teams – sondern das Messsystem.
Marketing produziert typischerweise Inhalte für Awareness und Consideration – also Inhalte, die langfristig Markenpräferenz aufbauen.
Vertrieb benötigt hingegen Inhalte für konkrete Deal-Situationen:
Das sind grundlegend unterschiedliche Anforderungen.
Ein Unternehmen, das ausschließlich umfangreiche Educational Content Pieces produziert, unterstützt sein Vertriebsteam nicht automatisch – unabhängig davon, wie gut die Inhalte in einem Content-Marketing-Dashboard performen.
Die wertvollsten Marketing-Insights entstehen in Vertriebsgesprächen:
In den meisten Unternehmen bleibt dieses Wissen im Kopf einzelner Vertriebsmitarbeiter und erreicht das Marketing nie systematisch.
Marketing erstellt Inhalte auf Basis von Keyword-Recherchen und redaktioneller Intuition.
Es erstellt Inhalte nicht auf Basis der tatsächlichen Kaufsignale, die täglich in Verkaufsgesprächen entstehen.
Wenn Teams nicht aufeinander abgestimmt sind, entsteht häufig der Reflex, gemeinsame Verantwortlichkeit über strukturelle Maßnahmen zu schaffen:
Diese Maßnahmen helfen zwar, erzeugen aber selten nachhaltige Veränderung.
Der Grund:
Sie behandeln das Symptom („Wir koordinieren uns nicht ausreichend“), nicht die Ursache („Wir sind nicht darauf ausgelegt, dasselbe Ergebnis zu erreichen“).
Wenn Marketing und Vertrieb wöchentlich gemeinsam Pipeline prüfen, ist das nur dann wertvoll, wenn:
Fehlen diese Voraussetzungen, wird das Meeting lediglich zu einem Forum, in dem beide Teams ihre Kennzahlen präsentieren.
Es verbessert jedoch nicht die Entscheidungen oder Ergebnisse.
Ein gemeinsames Ziel wie:
„2 Mio. € qualifizierte Pipeline generieren“
löst nichts, wenn Marketing „qualifiziert“ als MQL definiert und Vertrieb „qualifiziert“ als einen Interessenten mit bestätigtem Budget und definiertem Entscheidungsprozess versteht.
Dann wird die Kennzahl nicht zum gemeinsamen Ziel, sondern zur Quelle ständiger Diskussionen.
Der richtige Weg besteht darin, zuerst eine gemeinsame Definition zu schaffen und erst anschließend Kennzahlen und Meeting-Strukturen darauf aufzubauen.
Aus unseren Projekten und den Gesprächen in unserem Beyond Revenue-Netzwerk ergeben sich sechs Voraussetzungen für echtes Alignment.
Diese Definition muss konkret genug sein, um konsistent angewendet werden zu können.
Nicht:
„Marketing Qualified Lead“
Sondern beispielsweise:
„Kontakt in einem ICP-Unternehmen, der mindestens zwei Inhalte konsumiert hat und eine relevante Rolle im Buying Committee innehat oder aktiv Interesse signalisiert hat.“
Beide Teams müssen dieser Definition zustimmen.
Sie muss im CRM als Stage Gate verankert werden – nicht nur auf einer Folie existieren.
Ein CMO, der versteht:
erstellt Inhalte auf Basis realer Nachfrage.
Ohne diese Informationen rät Marketing lediglich.
Die effektivste Methode ist ein regelmäßiger Austausch mit Vertriebsmitarbeitern über konkrete Gespräche und Erkenntnisse – nicht nur ein allgemeines Team-Update.
Wenn Marketing-Inhalte nicht genutzt werden, liegt das nicht immer am Content.
Oft fehlt die Erwartungshaltung.
Wenn Sales Manager Marketing-Assets aktiv im Coaching nutzen, in Pipeline-Reviews referenzieren und deren Einsatz im Verkaufsprozess einfordern, steigt die Nutzung automatisch.
Content, der einmal in Slack gepostet und danach vergessen wird, bleibt ungenutzt.
Content, der Teil des Vertriebsprozesses wird, entfaltet Wirkung.
Ein Unternehmen, in dem Marketing mit HubSpot arbeitet und Vertrieb mit Salesforce – ohne funktionierende Integration –, kann keine gemeinsamen Signale nutzen.
Die technische Grundlage für Alignment ist eine gemeinsame Datenbasis für Kontakte, Accounts und Opportunities.
Beide Teams müssen auf dieselben Informationen zugreifen können.
Account-Based-Marketing-Plattformen, die Engagement-Daten direkt ins CRM zurückspielen, gehören heute zu den effektivsten Werkzeugen, um diese Lücke zu schließen.
Die erfolgreichsten Marketing-Initiativen entstehen gemeinsam.
Beispiele:
Wenn Vertrieb an der Entstehung beteiligt ist, nutzt er die Inhalte später auch.
Marketing muss zwei Zeithorizonte gleichzeitig bedienen.
Diese Aktivitäten speisen das aktuelle Quartal.
Diese Aktivitäten speisen die Pipeline in zwei bis vier Quartalen.
Unternehmen, die ausschließlich in Demand Capture investieren, werden dauerhaft von Outbound-Vertrieb abhängig.
Unternehmen, die ausschließlich in Markenaufbau investieren, generieren Aufmerksamkeit, die zu langsam konvertiert.
Beides muss finanziert werden.
Käufer entwickeln ihre Meinung über Anbieter durch:
Wenn sie schließlich aktiv evaluieren, besitzen sie oft bereits eine Präferenz – oder eine klare Abneigung gegenüber bestimmten Anbietern.
Diese Meinung wurde häufig ohne Kontakt zum Vertrieb gebildet.
Markenpräferenz vor der eigentlichen Nachfragegenerierung aufzubauen, ist deshalb eine Investition in Pipeline-Qualität, nicht nur in Pipeline-Volumen.
Interessenten, die ein Unternehmen bereits als glaubwürdige Autorität wahrnehmen, verhalten sich im Verkaufsprozess anders:
Der Mechanismus ist immer derselbe:
Nützliche Inhalte für den ICP bereitstellen – unabhängig davon, ob aktuell Kaufabsicht besteht.
Das bedeutet:
Eine CMO aus unserem Netzwerk berichtete von einem siebenstelligen Deal, der gegen deutlich bekanntere Wettbewerber gewonnen wurde.
Der ausschlaggebende Faktor war laut Käuferteam das Vertrauen, das über 18 Monate hinweg durch hilfreiche Inhalte aufgebaut worden war.
Die Markenpräferenz entstand lange vor dem eigentlichen Verkaufsprozess – und entschied letztlich den Deal.
Der häufigste und zugleich teuerste Fehler besteht darin, Marketing-Aktivitäten beim Vertragsabschluss enden zu lassen.
Ein gewonnener Deal ist nicht das Ende der kommerziellen Beziehung.
Er ist der Beginn ihrer wertvollsten Phase.
Kunden, die erfolgreich onboardet werden, ihre Ziele erreichen und langfristig betreut werden, entwickeln sich zu den stärksten Marketing-Assets eines Unternehmens:
Unternehmen, die Marketing ausschließlich bis zum Closed-Won messen, übersehen diesen Hebeleffekt.
In vielen B2B-Geschäftsmodellen ist Word-of-Mouth die wichtigste Quelle neuer Pipeline.
Und Word-of-Mouth entsteht fast ausschließlich durch die Qualität der Kundenerfahrung nach Vertragsabschluss.
Marketing, das bis in Customer Success hineinwirkt – etwa durch hilfreiche Inhalte, Community-Programme oder strukturierte Advocacy-Initiativen – erzeugt Pipeline zu einem Bruchteil der Kosten klassischer Neukundengewinnung.
Sales- und Marketing-Alignment beschreibt einen Zustand, in dem beide Funktionen dieselbe Definition qualifizierter Interessenten nutzen, mit denselben Daten arbeiten, Inhalte für die gesamte Customer Journey entwickeln und gemeinsam Verantwortung für Pipeline-Qualität und Umsatz übernehmen. Alignment entsteht nicht durch Organigramme, sondern durch gemeinsame Definitionen, integrierte Systeme und bewusst gestaltete Feedback-Schleifen.
Die direkteste Kennzahl ist der Anteil marketinggenerierter Leads, die sich über die gesamte Pipeline hinweg bis zum Umsatz entwickeln. Weitere Indikatoren sind die Nutzung von Marketing-Content im Vertriebsprozess, die Geschwindigkeit des Fortschritts marketinggenerierter Leads durch die Pipeline und die Übereinstimmung zwischen MQL-zu-SQL-Konversionsraten und den ursprünglichen Prognosen.
Eine Account-Based-Marketing-Plattform ermöglicht es Marketing, gezielt definierte Accounts über verschiedene Kanäle anzusprechen und die daraus entstehenden Signale direkt ins CRM zurückzuführen. Dadurch sehen Vertrieb und Marketing dieselben Daten auf Account-Ebene und können ihre Aktivitäten koordinieren. Diese gemeinsame Transparenz bildet die Grundlage einer wirklich abgestimmten Revenue-Organisation.
B2B-Content sollte mindestens quartalsweise auf Relevanz überprüft werden. Die häufigste Fehlannahme besteht darin, Inhalte nach einer Kampagne zu archivieren. Viele Assets können bei richtiger Platzierung entlang der Customer Journey zwölf bis achtzehn Monate oder länger wertvoll bleiben.
Das hängt von der Länge des Verkaufszyklus und der Marktposition des Unternehmens ab. Für Unternehmen mit Verkaufszyklen von sechs Monaten oder länger ist ein Verhältnis von etwa 40 % Markenaufbau zu 60 % Demand Capture ein sinnvoller Ausgangspunkt. Mit zunehmender Marktreife bewegt sich das Verhältnis häufig in Richtung 50/50. Unternehmen mit sehr kurzen Verkaufszyklen sollten stärker auf Demand Capture setzen. Der häufigste Fehler besteht jedoch darin, nahezu das gesamte Budget kurzfristigen Maßnahmen zuzuweisen und dadurch langfristig eine teure Abhängigkeit von Outbound-Vertrieb aufzubauen.
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