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Mein Name ist Mark Reich und ich leite als SVP Sales & Customer Success alle kundenorientierten Teams bei Sellics. Unsere Firma wurde 2015 gegründet und entwickelt eine SaaS-Lösung für Unternehmen, die Produkte auf Amazon verkaufen und ihren Umsatz steigern wollen. Das Zugpferd für unser Produkt ist eine der weltweit erfolgreichsten AI-Lösungen für Amazon Advertising, gemessen an den Werbeumsätzen. Wir zählen über 3.000 Kunden und streben bis Ende des Jahres etwa 5 Milliarden Dollar verwalteten Werbeumsatz über unsere Software an. Dieser Markt hat sich in den letzten Jahren rasant entwickelt, nach unserer Series im Jahre 2019 sind wir schnell von knapp 30 auf mittlerweile etwa 100 Mitarbeiter:innen gewachsen. Davon arbeiten etwa 30 in kundenorientierten Funktionen.
Unser Team zeichnet sich durch eine hohe Flexibilität aus. Anfang des Jahres haben wir die Organisation von „Revenue Team“ in „Customer Team“ umbenannt, um zu signalisieren, dass wir uns stärker an Kundenbedürfnissen orientieren wollen. Dabei haben einige unserer Vertriebsmitarbeiter:innen die Rollen gewechselt, vor allem von Kundenakquise hin zu Kundenbetreuung. Darüber hinaus trennen wir zwischen unseren Teams in den USA und Europa, wobei wir mittlerweile remote arbeiten und der Standort der Mitarbeitenden nicht mehr über die Teamzugehörigkeit entscheidet – da geht es dann eher darum, die Teams an das Marktpotenzial anzupassen und auch persönliche Präferenzen zu berücksichtigen.
Zum aktuellen Zeitpunkt arbeiten mehr als die Hälfte unserer 30 Mitarbeiter:innen in Customer Experience-, Customer Success- oder Strategic Account Management-Teams. Bei Customer Experience handelt es sich um 1st Level Support, der allen Kunden für die täglichen Fragen über einen Chat zur Verfügung steht. Customer Success kümmert sich um unsere Tausenden kleineren Kunden mithilfe von Webinaren, Guides und ähnlichen Tools und behandelt kompliziertere Fragen dieser Kunden in kurzen Gesprächen oder Video-Sequenzen. Beim Strategic Account Management helfen Sellics-Mitarbeiter:innen unseren größeren Kunden ganz individuell bei der Umsetzungen Ihrer Amazon-Strategie mithilfe unserer Software.
Etwa ein Drittel unserer Mitarbeiter:innen sind als Account Executives oder Business Development Representatives Teil unseres „Sales & Expansion“-Teams. Dieses Team kümmert sich sowohl um die Neukundengewinnung als auch um das Upselling unserer Premium-Produkte an unsere bestehende Kundenbasis. Wir gewinnen Kunden vor allem über unsere Marketing-Kanäle und unseren kostenlosen Trial, weswegen diese Teams sehr effizient anhand aktueller Kundendaten und innovativer Software-Tools zahlreiche potenzielle Kunden erreichen können. Wenn ein Kunde abgeschlossen wurde, wird er von unserem CRM automatisch je nach Umsatzgröße an das entsprechende Team weitergereicht.
Zusammengehalten wird das Ganze von unserem Revenue Operations Team, das aus drei Personen besteht und sich neben dem Reporting vor allem um die Implementierung und Integration unser verschiedenen Tools kümmert. Dieses Team bildet auch die Brücke zum Marketing: Wenn ein Lead über einen unser Kanäle oder den kostenlosen Trial aufgenommen wird, ist dieses Team verantwortlich dafür, dass alle relevanten Informationen zum richtigen Zeitpunkt an den/die richtige/n Account Executive oder BDR gelangen und automatisierte Sequenzen starten können.
Wie so viele Unternehmen sind wir letztes Jahr mit dem Einsetzen der Pandemie ins Home Office gewechselt. Das war für uns durchaus ein großer Schnitt, da wir zuvor eher eine starke Office-Kultur hatten.
Dazu kam, dass sich in unserem Markt einiges in Bewegung gesetzt hat. Das Amazon-Geschäft hat ja sehr von der Pandemie profitiert, allerdings ist die Plattform ständig in Bewegung und einige unserer Features haben im letzten Jahr an Relevanz verloren oder wurden schwerer umsetzbar. Daher war unsere größte Herausforderung sicherlich eine Neuausrichtung auf andere Kundensegmente und die Erarbeitung neuer USPs für unsere Software. Das hatte auch für unseren Vertrieb wichtige Konsequenzen, durch den stärkeren Fokus auf SMB–Kunden waren nun andere Fähigkeiten gefragt. Einige Mitarbeiter:innen wurden umgeschult und haben voll mitgezogen, andere haben in dieser Zeit das Unternehmen verlassen.
Wenn ich auf diese Herausforderungen blicke würde ich sagen, dass die Verteilung von Verantwortung im Team zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren gehört hat. Wir haben in dieser Zeit mehrere High-Performer zu Team Leads gemacht und ihnen neue Aufgabenbereiche zugeteilt, das hat dazu geführt dass es viele kleine Teams gab, die auch im Home Office in ständiger Interaktion standen. Darüber hinaus war bei diesen Mitarbeiter:innen auch der Drive da, sich zu beweisen und die Neuausrichtung erfolgreich durchzuziehen. Das hat sich dann auch stark auf ihre Teams übertragen.
Natürlich haben wir auch stärker auf Technologien gesetzt, die remote work sowie unsere neue Go-To-Market Strategie besser unterstützen konnten. Automatisierung spielt zum Beispiel bei unseren neuen Sales-Prozessen eine größere Rolle, da wir uns bei der Kundensegmentierung stärker auf echte Kundendaten verlassen. Dies ist notwendig, da wir nun mit viel mehr Leads arbeiten und gut priorisieren müssen. Dafür verwendete Software-Tools wie z.B. Outreach, Hubspot, Appcues etc. waren bei uns allerdings schon vorher im Einsatz. Im letzten Jahr haben wir diese Tools vor allem breiter ausgerollt und besser integriert.
Insgesamt waren wir auch schon vorher auf einem guten Weg. Unsere All Hands Meetings waren beispielsweise auch schon zuvor per Zoom live in die USA übertragen worden, auch wenn in Berlin alle Teilnehmenden vor Ort waren. Slack war auch schon zuvor unser wichtigster interner Kommunikationskanal. Da war der Umstieg auf remote-first also nicht ganz so schwer.
Eins der größten Learnings war sicherlich, dass wir auch als Remote-First Team funktionieren können. Die daraus entstehende Notwendigkeit, Ziele klarer zu formulieren und besser zu kommunizieren, sowie Projekte langfristiger & detaillierter zu planen, hat uns als Unternehmen vorangebracht.
Gelernt haben wir auch viel über Change Management und das dafür im mittleren Management interne Champions notwendig sind, mit denen man die Beweggründe wirklich im Detail besprechen sollte, damit der Wandel dann mit Überzeugung in die Teams hineingetragen werden kann. Aus diesem Learning ist ein sehr flexibles und widerstandsfähiges Vertriebsteam hervorgegangen, dem ich es zutraue, verschiedenste Herausforderungen zu meistern.
Letztlich ist für mich ein persönliches Learning, dass man bei einem Strategiewechsel auch mit einer Art Generationenwechsel im Team umgehen muss. Champions der bisherigen Strategie und der dazugehörigen Prozesse haben es teilweise schwer, sich auf neue Themen einzulassen und finden am Markt auch entsprechende Alternativen. Dafür entdeckt man neue Champions und Talente im Team oder auch außerhalb, die einen ganz frischen Drive mitbringen und die neue Strategie mit viel mehr Überzeugung umsetzen können. Um dies richtig einzuschätzen, habe ich viele persönliche Gespräche geführt, was allerdings über Zoom nicht immer ganz so einfach war – für diese Art Gespräch schätze ich weiterhin das persönliche Treffen.
Vorab gesagt, meine Learnings beziehen sich vor allem auf SaaS-Unternehmen, auch wenn ich mir sicher bin dass sich einiges auf andere Bereiche übertragen lässt. Grundsätzlich hängen die Zusammensetzung und Prioritäten einer Vertriebsorganisation stark mit der Go-To-Market Strategie eines Unternehmens zusammen. Wird zum Beispiel mehr auf SMB-Kunden und Marketing-Led Growth gesetzt, sollten viele Aktivitäten automatisiert ablaufen, was klar definierte Prozesse und eine starke Infrastruktur umso wichtiger macht. Das ist zwar auch im Enterprise-Bereich wichtig, hier denke ich, treten aber noch andere Dinge, wie zum Beispiel die gute Ausbildung und Führung der Account Executives, die häufig einen viel längeren Sales-Prozess durchlaufen müssen, stärker in den Vordergrund.
Während also die Ausprägung sehr unterschiedlich sein kann sollte sich denke ich jeder gute Vertriebsleiter über die folgenden Bereiche im Klaren sein und sie bestmöglich an die Go-To-Market Strategie des Unternehmens anpassen:
Hohes Verständnis der Customer Journey: Anstelle bisheriger Vertriebsprozesse, die häufig vor allem die Aktivitäten aus Sicht des Account Executives dokumentieren (bspw. Opportunity Stages), rückt immer mehr das detaillierte Verständnis der Customer Journey aus Sicht des Kunden in den Fokus. Diese beginnt häufig lange vor der Interaktion mit dem Vertrieb und ist auch noch lange nach dem ersten Abschluss nicht vorbei. Wir haben dafür beispielsweise detaillierte Customer Journey Maps gemeinsam mit unseren Marketing- & Produkt-Teams erarbeitet, um die Interaktion unserer Vertriebsmitarbeiter:innen genau zu timen und an den Kundenbedürfnissen zu orientieren.
Integrierte Prozesse: Die Anforderungen an interne Prozesse steigen meiner Meinung nach vor allem aus zwei Gründen: Erstens emanzipieren sich Kunden zunehmend vom Vertriebsprozess, wollen unabhängig Informationen sammeln und Wettbewerber vergleichen. Zweitens ist dieser Wettbewerb im SaaS-Umfeld häufig sehr ausgeprägt. Sobald ein Geschäftsmodell als vielversprechend gilt, gibt es häufig zahlreiche Unternehmen, die sich meistens gut finanziert um dieselben Kunden streiten. Das führt dazu, dass sich eine gute Vertriebsmannschaft immer mehr durch das richtige Timing und hohe Personalisierung in der Ansprache an den Kunden auszeichnen muss. Ein Beispiel: Unsere potenziellen Kunden melden sich häufig gleichzeitig für die kostenlosen Trials mehrerer Konkurrenten an. Die zeitnahe und auf den Kunden zugeschnittene Kommunikation ist hier meistens entscheidend dafür, welcher Software jeder Kunde tatsächlich eine Chance geben wird. Ohne ein starkes Revenue Operations-Konzept, das Marketing-, Produkt- & Vertriebsprozesse verbindet, wären diese hohen Anforderungen an die Kundenkommunikation für unsere Account Executives nicht realisierbar.
Organisationsstruktur & Talent Management: Zu guter Letzt ist das Personal immer noch ein entscheidender Faktor. Dazu zähle ich die vorausschauende Personalplanung, gute Hiring Prozesse und starke Führung sowie Weiterbildung der Mitarbeiter:innen. Das Ganze muss auch in der passenden Organisationsstruktur geschehen: Wie viele Teamleiter werden benötigt, um die Mannschaft eng zu führen? Wie viele BDRs werden gebraucht, um die Pipeline zu füllen? Welche Standards müssen diese Personen mindestens erfüllen und wie schnell können sie ihre Targets erreichen, wenn das Onboarding optimal aufgesetzt ist? Je nach Wachstumszielen des Unternehmens liegt hier häufig eine der größten Hürden für eine richtig gute Vertriebsorganisation.
Unsere Prozesse sind auf mehreren Ebenen stark datengetrieben. Im Marketing & Vertrieb versuchen wir, unseren Funnel möglichst mit echten Kundendaten zu optimieren. Da wir ein Produkt anbieten, welches die Analyse und Optimierung von Umsätzen und Werbung auf Amazon ermöglicht, erhalten wir früh im Prozess durch kostenlose Analysen oder Trials detaillierte Informationen über die Bedürfnisse unserer potenziellen Kunden. Diese verwenden wir dann für die Segmentierung und Ansprache: Ein Unternehmen mit hohen Werbeausgaben und großem Einsparpotenzial erhält mehr Aufmerksamkeit und andere Nachrichten als beispielsweise ein Unternehmen mit wenig Umsatz und kaum Werbeausgaben. Das hat häufig wenig damit zu tun, wie viele Mitarbeiter ein Unternehmen hat oder wie bekannt die Marke ist, weswegen dieser Ansatz für uns für eine optimale Segmentierung sehr hilfreich ist.
Auch die Aktivitäten der Kunden spielen für uns eine Rolle. Wir haben beispielsweise in unserem CRM Live-Daten darüber, welche Funktionen potenzielle und bestehende Kunden in unserer Software noch nicht ausführlich genutzt haben. Auf Basis dessen versenden unsere Vertriebsmitarbeiter:innen gezielte Kampagnen, um die Vorteile dieser Features hervorzuheben. Auch für die Erfolgsmessung hilft dies: Wir haben beispielsweise das Konzept eines Product-Qualified-Leads (PQL) eingeführt, um zu messen wie viele unserer kostenlosen Trials auch wirklich elementare Features aktiviert und damit großes Interesse am Produkt gezeigt haben.
Unser Vertriebsteam wird dann auch daran gemessen, wie viele dieser PQLs in Opportunities und schließlich in zahlende Kunden konvertiert werden konnten.
Auf strategischer Ebene haben diese Daten bereits in der Vergangenheit große Auswirkungen auf die Go-To-Market Strategie des Unternehmens gehabt und werden dies auch sicherlich in Zukunft weiterhin haben. Wir haben beispielsweise bestimmte Kundengruppen identifiziert, bei denen zwar die Anzahl der kostenlosen Trials hoch, dafür aber die Anzahl PQLs und Opportunities sehr gering war. Andere Segmente hingegen hatten viel höheres Engagement und auch eine deutlich höhere Conversion Rate. Auf Basis dessen haben wir uns entschlossen, uns mehr auf die erfolgreichen Segmente zu fokussieren und neue Produkte & Services für diese Kunden zu launchen.
Die drei wichtigsten Themen, bei denen ein Umbruch aus meiner Sicht notwendig ist sind die Orientierung an der Customer Journey, der gezieltere Einsatz von Daten & Software im Vertriebsprozess sowie der Fokus auf Customer Success.
Wir haben schon vor einiger Zeit unsere altgedienten Opportunity Stages abgeschafft und arbeiten stattdessen mit Informationen über den aktuellen Status aus Kundensicht: Wurde ein bestimmtes Feature im Trial eingesetzt? Besteht ein echter Bedarf auf Basis der Informationen, die wir über den Kunden erlangen und hat der Kunde diesen Bedarf realisiert? Hat der Kunde sich bereits durch unsere Guides und Videos über das Produkt informiert?
Die Customer oder Buyer Journey für Software insbesondere im SMB-Bereich ist nicht mehr wirklich an einem klassischen Vertriebsprozesses orientiert, daher ist es für eine erfolgreiche Kundenbeziehung entscheidend, neue Daten mit einzubeziehen und die Aktivitäten der Vertriebsmitarbeiter:innen daran zu orientieren. Der entsprechende Tool-Stack für diesen Wandel existiert bereits, aber unser Beispiel zeigt: Der Aufwand, eine vollständig integrierte Umgebung zu schaffen, in der Tools wie beispielsweise Salesforce (CRM), Hubspot (Marketing), Outreach (Sales Engagement), Mixpanel (Kundenaktivitäten) und Appcues (Guides & Product Tours) miteinander sprechen, ist sehr groß. Hier muss entsprechend in eine gute Infrastruktur und starke Revenue Operations investiert werden.
Letztlich legen immer mehr Unternehmen auch in Deutschland verstärkt den Fokus auf Customer Success. Im SaaS-Kontext sollte es keine Überraschung sein, dass das Wachstum und die Bewertung direkt mit geringem Churn einhergeht. Dennoch ist es für viele noch ein neues Thema, mit welchen Teams, Tools & Aktivitäten diese Zahlen am besten erreicht werden sollen. Hier erwarte ich in den nächsten Jahren große Fortschritte.
Wir wollen unsere neue Strategie erfolgreich umsetzen und neue Wachstumspfade erschließen. Unsere wichtigsten Produktsegmente wachsen aktuell mit etwa um 40% gegenüber dem Umsatz vom letzten Jahr. Hier würden wir in naher Zukunft gerne eine jährliche Verdopplung erreichen und den Anteil am Gesamtumsatz deutlich erhöhen.
Durch Covid ist viel Bewegung in unseren Markt gekommen. Die Nachfrage nach E-Commerce Software ist gestiegen, der Wettbewerb und damit die Anforderungen an unsere Vertriebsorganisation allerdings auch.
Frei nach Peter Drucker’s Zitat „Culture eats Strategy for Breakfast“ würde ich sagen, dass kaum ein Aspekt so einen großen Effekt auf den Unternehmenserfolg hat wie seine Kultur. Dabei entsteht die eigene Kultur häufig ja ganz ungeplant als Beiwerk, es gibt also keine Unternehmen die gar keine Kultur haben, nur eben im schlimmsten Fall eine organisch gewachsene mit negativen Auswirkungen auf den Erfolg. In unserem Fall hat sich der Fokus auf die richtige Kultur vor allem dann ausgezahlt, wenn es um Strategiewandel und Change Management ging. Bei wichtigen Projekten rund um unsere neue Go-To-Market Strategie haben wir unsere Mitarbeiter:innen in die Verantwortung genommen und ihnen teilweise viel Spielraum gelassen entsprechend unserer Werte, die stark auf Entrepreneurship & persönliche Weiterentwicklung setzen. Dadurch konnten wir auch größere Änderungen umsetzen, ohne das Commitment unserer Mitarbeiter negativ zu beeinflussen, da es dabei für sie ja viel Neues zu lernen gab. Für einige Kollegen haben sich so neue Karrieremöglichkeiten aufgetan und die Zufriedenheit sowie Performance liegen im Schnitt höher als zuvor.
Es ist sicher schwer hier zu generalisieren, wenn ich mich aber auf die Software-as-a-Service Branche in Deutschland fokussieren darf, dann denke ich, dass die Professionalität im Management deutlich zunehmen wird. Lokale Startups ziehen immer größere Finanzierungsrunden an und damit steigt auch die Fähigkeit der Unternehmen, bei den Gehältern von Top-Managern und talentierten Einsteigern mit amerikanischen Software-Firmen zu konkurrieren. Das halte ich für eine sehr gute Entwicklung, denn erfahrene Manager, die in der Lage sind, robuste Organisationsstrukturen für „Hypergrowth“ zu schaffen, sind ein wichtiger Bestandteil für nachhaltigen Erfolg.
Neben dem richtigen Talent-Pool und modernen Strukturen entwickelt sich auch das Thema Revenue Operations zu einem entscheidenden Faktor im modernen Vertrieb. Schon ab einer relativ kleinen Größe (10 + Vertriebsmitarbeiter) lohnt es sich daher immer mehr, Spezialisten für Operations einzustellen und am Management zu beteiligen. Damit wird schon früh über die richtigen Systeme und Datenstrukturen nachgedacht sowie das Reporting professionalisiert, um kommende Wachstumsphasen erfolgreich zu meistern.
Aus dem Buch „On Grand Strategy“ von Gaddis John Lewis stammt einer meiner liebsten Leitsprüche: „Grand Strategy“ besteht aus der Anpassung von großen Ambitionen an die vorhandenen limitierten Fähigkeiten („aligning potentially unlimited aspirations with necessarily limited capabilities“). Die wichtigste Entscheidung liegt aus meiner Sicht in einem klaren Verständnis seitens der Founder und des Managements, wohin sich das Unternehmen in den nächsten Jahren entwickeln soll, gefolgt von einer realistischen Einschätzung, welche Ressourcen dafür im Vertrieb und im Marketing benötigt werden. Diese müssen dann rechtzeitig bereitgestellt werden, damit das Team entsprechend trainiert und mit ausreichend Leads versorgt werden kann. Man sagt, ein guter Team Lead sollte in der Lage sein, 6 Monate in die Zukunft zu schauen, ein Executive mindestens 12-18 Monate. Wenn man das gut macht, wird einem dabei häufig klar dass viel passieren muss, um die ambitionierten Ziele noch zu erreichen. Die besten Vertriebsorganisationen haben nicht nur ein sehr gutes Verständnis davon, welche ihrer Fähigkeiten noch nicht den großen Ambitionen entsprechen, sondern dazu auch die Management-Kapazitäten, die richtigen Fähigkeiten & Prozesse frühzeitig in ihren Teams einzuführen.
Vielen Dank, lieber Mark, für Deine Zeit und deine spannenden Antworten!
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