Direktvertrieb vs. Partner: Wie man einen skalierbaren GTM-Mix aufbaut (ohne die Kontrolle zu verlieren)

In der Praxis entscheiden sich die meisten Unternehmen, die ich beraten habe, nicht bewusst zwischen Direktvertrieb und Partnern. Mit der Zeit sammeln sie schlicht beides an.
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Ein Reseller steigt in einem neuen Markt ein.
Ein Distributor hilft, Beschaffungsprozesse zu öffnen.
Ein Agent bringt „nebenbei“ ein paar Deals rein.

Und plötzlich ist nicht mehr die Frage, welcher Kanal besser ist, sondern:

• Wer besitzt den Kunden – und in welcher Phase?
• Warum gibt es Umsatz, aber Forecasting fühlt sich unmöglich an?
• Warum fühlt sich Skalierung schwieriger an?
• Und warum erzeugt jede GTM-Änderung Reibung?

Das Problem ist nicht der Direktvertrieb. Und es sind auch nicht die Partner.
Das Problem ist ein gemischtes Go-to-Market ohne System zu betreiben.

In diesem Artikel zeige ich, wie starke Revenue-Teams ein Direkt-plus-Partner-Modell gestalten, das mit Klarheit, Geschwindigkeit und Kontrolle skaliert – ohne Vertrauen, Margen oder Umsetzung zu beschädigen.

Die Kernwahrheit: Direktvertrieb baut das System, Partner vervielfachen es

Über SaaS-, Service- und gerätegetriebene Geschäftsmodelle hinweg zeigt sich ein konsistentes Muster: Direktvertrieb schafft Verständnis. Partner vergrößern die Reichweite.

Direktvertrieb gibt euch:

• schnelle Lernschleifen
  
• enges Feedback zu Preisgestaltung, Messaging und Einwänden
  
• direkten Zugang zu Buying Committees und Procurement
  
• Kontrolle über Positionierung und Prozesse
  
• die ersten Referenzkunden, die neue Märkte öffnen
  

Partner helfen euch dabei:

• schneller in Regionen mit lokaler Glaubwürdigkeit einzutreten
  
• Zugang zu vertikalen Ökosystemen zu bekommen, die ihr noch nicht besitzt
  
• Services skalierbar zu liefern
  
• von Empfehlungsnetzwerken zu profitieren
  
• eure Lösung zu erweitern, ohne überall komplette Teams aufzubauen
  

Eine nützliche Faustregel aus der Praxis: Wenn ihr eure wiederholbare Sales-Motion noch nicht versteht, skaliert sie nicht über Partner. Wenn ihr sie versteht, können Partner helfen, sie schneller und breiter zu replizieren.

Das verborgene Risiko partnergetriebenen Wachstums: Umsatz ohne Kontrolle

Viele stark partnerlastige Organisationen erreichen beeindruckende Umsatzzahlen und fühlen sich trotzdem festgefahren.

Nicht weil Partner schlecht performen, sondern weil partnergetriebenes Wachstum oft Folgendes erzeugt:

• Nachfrage, die ihr nicht kontrolliert
  
• Pipeline, die ihr nicht gestaltet habt
  
• Kunden, die ihr nicht wirklich „besitzt“
  
• Forecasts, die eher auf Intuition als auf Daten basieren
  

Umsatz entsteht – aber nicht vorhersehbar.

In diesen Modellen:

• kommen Leads reaktiv herein
  
• besitzen Partner den Großteil der Kundenbeziehung
  
• sind Sales-Zyklen intransparent
  
• ist Demand Generation standardmäßig ausgelagert
  

Deshalb balancieren viele Unternehmen später neu aus – nicht um Partner zu entfernen, sondern um Eigentümerschaft an Nachfrage, Qualifizierung und Pipeline zurückzugewinnen. Sobald das Kontrollproblem sichtbar wird, ist die nächste Frage offensichtlich: Warum korrigieren sich Partner-Modelle nicht von selbst?

Warum die meisten Partner-Motionen unterperformen

Wenn Partnerstrategien scheitern, liegt es selten am Einsatz. Es liegt am Design.

1. Partner werden als Abkürzung gesehen‍

‍Internationale Expansion wird oft so gedacht: Partner finden → aktivieren → Umsatz entsteht.

In der Realität braucht B2B-Markteintritt weiterhin Zeit. Vertrauen, Proof und Pipeline verschwinden nicht, nur weil ein Partner involviert ist. Partner nehmen euch diese Arbeit nicht ab – sie helfen, sie effizienter zu tun, wenn das Setup stimmt.

2. Das „Warum“ des Partners ist unklar‍

Hochperformante Partnerprogramme sind intentional. Partner existieren aus klaren Gründen:

• geografischer Zugang
  
• vertikale Glaubwürdigkeit
  
• Delivery-Kapazität
  
• Hebel im Procurement
  
• Ökosystem-Expansion
  

Ist dieser Grund nicht explizit, stockt die Aktivierung.

3. Vertriebsteams sind nicht ausgerichtet oder incentiviert‍

Partnerschaften scheitern nicht in Leadership-Decks, sondern im Feld. Wenn Verkäufer:innen

• Übergaben nicht verstehen,
  
• keinen persönlichen Upside sehen,
  
• dem Modell nicht vertrauen,
  

… bleibt die Partnerschaft theoretisch.

4. Veränderung wird verkündet, bevor sie bewiesen ist‍

Die stärksten Teams:

• starten mit einem kleinen Partner-Set
  
• testen Ownership, Margen und Deal-Flow
  
• fahren alte und neue Modelle parallel
  
• skalieren erst, wenn es funktioniert
  

Hybride GTM-Modelle funktionieren, wenn sie durch Execution verdient werden – nicht, wenn sie ausgerufen werden.

Coverage vs. Control: Die richtige Aufteilung designen

Direktvertrieb optimiert auf Kontrolle. Partner optimieren auf Coverage. Eure Aufgabe ist nicht, eines zu wählen, sondern Coverage zu erhöhen, ohne Kontrolle zu verlieren.

Behaltet Direktvertrieb dominant, wenn:

• Accounts strategisch oder Enterprise sind
  
• Deals tiefe Discovery und Multi-Threading erfordern
  
• Preisgestaltung und Positionierung noch in Bewegung sind
  
• Differenzierung sorgfältige Enablement-Arbeit braucht
  
• das Risiko für die Customer Experience hoch ist
  

Lasst Partner führen, wenn:

• lokale Beziehungen wichtiger sind als Präzision
  
• Geschwindigkeit der Präsenz wichtiger ist als volle Kontrolle
  
• Käufer stark auf Empfehlungsnetzwerke setzen
  
• On-the-ground-Delivery notwendig ist
  
• kulturelle oder regulatorische Nuancen kritisch sind
  

Eine in der Praxis bewährte Aufteilung:

‍Direkt: Kernmärkte + strategische Accounts
Partner: neue Geografien, neue Verticals, Long-Tail-Regionen

Marge ist die eigentliche Spannung – also designt sie explizit

Channel-Konflikte sind selten emotional. Sie sind ökonomisch.

Die meisten GTM-Redesigns starten mit der Frage: „Wo geht unsere Marge hin?“

Starke Modelle machen die Ökonomie explizit:

• Software-Marge gehört dem Vendor
  
• Delivery-Marge gehört den Partnern
  
• außergewöhnliche Partner verdienen Upside über Co-Sell oder Influence
  

Ist die Margenlogik vage, ist Konflikt garantiert. Ist sie klar, wird Zusammenarbeit möglich.

CRM-Ownership ist in gemischten GTM-Modellen nicht verhandelbar

Ein klares Warnsignal: Partner generieren Umsatz, aber der Vendor besitzt die Pipeline-Daten nicht.

In skalierbaren Systemen gilt:

• alle Leads laufen ins Vendor-CRM
  
• die Qualifizierungslogik ist vendor-definiert
  
• Deal-Stages spiegeln den Buying-Progress wider
  
• Partner docken an den Prozess an
  

Ohne das:

• kollabiert Forecasting
  
• Enablement hat nichts, woran es anknüpfen kann
  
• Führung fliegt blind
  

Man kann Partner-GTM nicht reparieren, ohne Data-Ownership zu klären.

Von der Channel-Strategie zum Operating Model

„Direkt vs. Partner“ ist die falsche Debatte. Die eigentliche Frage ist: Wer besitzt Nachfrage, Daten und Entscheidungen?

Unternehmen, die skalieren, eliminieren Partner nicht. Sie designen ein Operating Model, in dem:

• Direktvertrieb Wiederholbarkeit aufbaut
  
• Partner Reichweite und Delivery erweitern
  
• Enablement die Umsetzung stabilisiert
  
• Systeme die Regeln durchsetzen
  

Wenn das steht, wird Mixed-GTM intentional – statt zufällig.