ABM ist keine Automatisierung. Es ist ein strategischer Ansatz, der sich daran orientiert, wie Enterprise-Käufer tatsächlich Entscheidungen treffen.

Nach der Analyse von mehr als 50 Gesprächen, die ich in den letzten Monaten zu ABM-, ICP- und Go-to-Market-Strategien geführt habe, ist immer wieder ein unangenehmes Muster aufgetaucht:

Die meisten ABM-Programme scheitern nicht an schlechten Tools. Sie scheitern daran, dass Unternehmen nicht vollständig darauf ausgerichtet sind, was ABM wirklich erfordert.

Dabei geht es nicht um eine Marketing-Taktik oder die Auswahl einer Plattform. Es geht darum, ob eine Organisation strukturell und kulturell bereit ist, anders zu arbeiten.

In diesem Artikel fokussiere ich mich darauf, was ABM tatsächlich verlangt – und warum ein konsequenter Ansatz die einzige Möglichkeit ist, nachhaltig erfolgreich zu sein.

Das Framing, das ABM ausbremst

ABM startet in Organisationen selten mit voller Klarheit.
In der Praxis taucht es häufig auf als:

• ein Pilotprojekt
  
• etwas, das Marketing „einmal ausprobieren möchte“
  
• zusätzliche Unterstützung für den Vertrieb
  
• oder wird sogar als „Enterprise-Ads“ wahrgenommen
  

Dieses Framing kann schädlich sein – denn ABM ist keines von diesen Dingen.

ABM bedeutet, bewusst dafür zu gestalten, wie Enterprise-Käufer entscheiden:

• Sichtbarkeit und Glaubwürdigkeit früh aufzubauen, oft lange bevor ein Deal aktiv ist
  
• Wahrgenommenes Risiko durch eine konsistente Präsenz und klare Narrative zu reduzieren
  
• Kaufkriterien und Entscheidungsrahmen zu beeinflussen, bevor ein RFP überhaupt existiert
  

ABM schafft Kontrolle

Der Einstieg in ABM sollte nicht mit Tools, Attributionsmodellen oder Budgets beginnen. Die erste und wichtigste Frage ist eine organisatorische:

Sind wir darauf ausgerichtet, unseren Enterprise-Vertrieb grundsätzlich anders zu betreiben?

ABM zwingt Führungsteams, eine harte Realität anzuerkennen:
Enterprise-Wachstum lässt sich nicht erzwingen.
Es hilft nicht, Category Leader zu überbieten oder Misstrauen zu umgehen.

ABM verspricht keine höhere Geschwindigkeit. Es geht um Kontrolle.

Mit Kontrolle meine ich:

• wann Käufer erstmals mit Ihrer Story in Kontakt kommen
  
• wie Ihre Kategorie verstanden wird
  
• wie Wert wahrgenommen, verglichen und ausgewählt wird
  
• welche Kriterien existieren, bevor ein RFP entsteht
  
• ob Ihr Unternehmen als etabliert wahrgenommen wird
  

Für Organisationen mit Enterprise-Fokus ist das keine Option – es ist strukturell notwendig.

Warum ABM meist zuerst auf der Datenebene scheitert

Wenn ABM nicht funktioniert, liegt das häufig daran, dass Marketing, Sales und RevOps mit unterschiedlichen CRM-Realitäten arbeiten.

Die gleichen Probleme tauchen immer wieder auf:

• Marketing erfasst mehrere Signale pro Kontakt (Events, Content, Produktinteresse), aber das CRM kann nur ein „primäres“ Interesse speichern – Kontext geht verloren
  
• Sales erhält Leads oder Account-Alerts ohne Einblick in frühere Interaktionen, wodurch Gespräche kälter wirken als nötig
  
• RevOps definiert ICPs und Segmentierungslogiken, diese werden jedoch nicht konsequent in Routing, Scoring oder Reporting umgesetzt
  

Gleichzeitig:

• Einwilligungen (Consent) werden je nach Marke oder Region unterschiedlich verwaltet, was Unsicherheit bei der Ansprache erzeugt
  
• Dashboards zeigen E-Mail-Sends, Klicks oder Leads, während der Vertrieb an Account-Fortschritt und Umsatz gemessen wird
  

Das Ergebnis ist Desalignment:
‍
Marketing glaubt, Accounts seien aktiv.
Sales erlebt stagnierende Gespräche.
RevOps kann die Lücke nur schwer belastbar erklären.

Das passiert, wenn die ABM-Strategie weiter ist als das zugrunde liegende Operating Model.

Wie Teams ihr CRM für ABM neu aufsetzen

Teams, bei denen ABM funktioniert, gestalten ihr CRM so, dass es Enterprise-Kaufprozesse realistisch abbildet:

• Kontakte können mehrere Rollen und Interessen gleichzeitig haben (z. B. Entscheider, Influencer, technischer Evaluator), ohne dass Kontext überschrieben wird
  
• Produktinteressen, Buying Signals und Engagement werden als strukturierte Daten gespeichert (Objekte, Felder, Beziehungen) – nicht nur als Freitext oder „letzte Aktivität“
  
• Account-Status und Fortschritt werden einmal definiert und konsistent berechnet (z. B. Target → Engaged → Active → Pipeline), sodass Marketing, Sales und RevOps denselben Stand sehen
  

Erst wenn diese Regeln auf Datenebene greifen, werden Kampagnen, Routing und Reporting wirklich skalierbar.

ICPs müssen operational sein, damit ABM funktioniert

ABM funktioniert nur, wenn klar ist, welche Accounts Fokus verdienen – und warum. Das gelingt nur, wenn ICP-Definitionen in den Systemen verankert sind, die den operativen Alltag steuern.

In funktionierenden ABM-Teams ist die ICP-Logik fest im CRM verankert:

• Lead- und Account-Scoring priorisieren automatisch ICP-Accounts
  
• Routing-Regeln stellen sicher, dass ICP-Accounts zuerst bei den richtigen Sales-Teams landen
  
• Vertriebspriorisierung basiert auf ICP-Fit
  
• Reporting zeigt klar die Performance von ICP-Accounts
  

So wird ABM von einer Absicht zu operativer Realität:

Marketing fokussiert sich auf relevante Accounts, Sales investiert Zeit in Accounts mit echter Abschlusswahrscheinlichkeit, RevOps misst Fortschritt statt Aktivität.

Die Bedeutung von Buyer Personas

Skalierbare ABM-Programme stellen nicht die Frage: „Wen sollen wir ansprechen?“

Sondern: „Welche Buyer Persona muss als Nächstes handeln – und welche Reibung erlebt sie?“

Das verändert die Umsetzung grundlegend:

• Personas beeinflussen Routing
  
• Buying Center werden aktiv abgebildet
  
• Marketing, Sales und Customer Success teilen ein gemeinsames mentales Modell
  
• Messaging wird gezielt angepasst
  

Warum operative Führungskräfte voll dahinterstehen müssen

ABM ist ein Operating System. Es verändert:

• wie Marketing plant
  
• wie Sales priorisiert
  
• wie Pipeline unterstützt wird
  
• wie Erfolg gemessen wird (von Lead-Volumen zu Account-Fortschritt)
  

In der Praxis zweifeln Führungskräfte selten daran, ob ABM funktioniert. Ihre Sorge ist eher: Was passiert in der Übergangsphase? Oft reduziert sich das auf die Frage: „Sinkt dadurch unsere Pipeline?“

Was ihre Perspektive verändert, ist die Qualität der Gespräche, die entstehen:

• wärmere Erstkontakte
  
• bekannte Account-Namen
  
• Käufer, die der Story bereits vertrauen
  
• Gremien mit gemeinsamer Sprache für den Wert
  

ABM ersetzt Vertriebsarbeit nicht. Es nimmt Reibung aus Gesprächen, die Sales bisher stillschweigend kompensieren musste.

ABM verliert Wirkung, wenn wir vergessen, dass Käufer Menschen sind

Viele schwache ABM-Programme haben eines gemeinsam: Sie sind nicht unterscheidbar vom Wettbewerb
(gleiche Botschaften, gleiche Signale, gleiches sicheres Positionieren).

ABM verliert an Relevanz, wenn Organisationen vergessen:

• Kaufentscheidungen sind emotional
  
• Vertrauen entsteht kreativ
  
• Differenzierung ist menschlich
  

Wo ABM tatsächlich beginnt

Viele Organisationen durchlaufen dieselbe Abfolge:

• Unzufriedenheit: Etwas funktioniert nicht
  
• Neugier: ABM klingt vielversprechend
  
• Missverständnis: Ist das Werbung, Software oder eine Kampagne?
  
• Neurahmung: Es geht um Einfluss und Risiko
  
• Zögern im Management: Sind wir bereit, anders zu arbeiten?
  

Nach Monaten der Diskussion wird ABM meist dann eingeführt, wenn eine gemeinsame Überzeugung entsteht: dass Enterprise-Kaufentscheidungen früh geprägt werden, dass Marketing ein Hebel ist, dass Vertrieb in vorbereiteten Umfeldern am besten performt – und dass dies die Struktur ist, die am besten zu der Art passt, wie Enterprise-Käufer tatsächlich kaufen.