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… und wie du sie vermeidest.
Gute Vertriebler gibt es nicht wie Sand am Meer. Trotzdem wird das Onboarding neuer Sales Mitarbeiter*innen oft nur stiefmütterlich behandelt. Und das ist doppelt ärgerlich und teuer: Zum einen kann ein schlecht ongeboardeter Mitarbeitender nicht sein volles Potenzial ausschöpfen und zum anderen befeuert ein schlechtes Onboarding die Fluktuation.
Und gerade die Sales-Abteilungen sind meist von einer überdurchschnittlich hohen Fluktuation betroffen. Unternehmen verlieren auf diesem Weg jedes Jahr Hunderttausende. Unsere jährlich erscheinende Vertriebsstudie - der Digital Sales Monitor - hat gezeigt, dass die Nachbesetzung einer offenen Stelle durchschnittlich mehr als 15k kostet und zusätzlich Umsatzeinbußen von 100-500k pro verlorenem Mitarbeitendem im Vertrieb hinzukommen.
Die gute Nachricht ist: Ein gutes Onboarding ist kein Hexenwerk und kann das Risiko von Fluktuation deutlich reduzieren.
In diesem Artikel beleuchte ich daher die drei gängigsten Fehler beim Onboarding von Sales Mitarbeitenden auf Basis unserer Erfahrungen aus +700 Startup Projekten und präsentiere Lösungsansätze, um diese zu vermeiden.
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Ein entscheidender Fehler im Onboarding besteht darin, keine klaren Ziele für die entsprechende Position festzulegen und nicht zu definieren, wie das Unternehmen den Mitarbeitenden bei der Zielerreichung unterstützen kann.
Du solltest also klar festlegen, welche Ziele (z.B. Umsatzziele) mit zeitlichem Bezug auf das Onboarding, die Probezeit, das erste und zweite Jahr des Mitarbeitenden erreicht werden sollen.
Ausgehend vom Soll-Ziel sollten die Ziele heruntergebrochen werden auf das erste und zweite Jahr und dann auf sechsmonatige, quartalsweise oder sogar monatliche Ziele.
Darüber hinaus müssen die Ziele mit Benchmarks versehen werden, um eine Vergleichbarkeit zu ermöglichen.
Es ist jedoch nicht ausreichend, nur die Ziele für den Mitarbeitenden festzulegen. Es muss auch klar beschrieben werden, wie das Unternehmen den Mitarbeitenden bei der Zielerreichung unterstützen kann. Denn mit der geradlinigen Planung der Ziele über zwei Jahre entstehen beim Mitarbeitenden auch Erwartungen an das Unternehmen. Unsere im letzten Jahr eigens erhobene Studie “Der Digital Sales Monitor 2022” zeigt nämlich, dass einer der häufigsten Fluktuationsgründe im Vertrieb ungleiche Erwartungen sind, die so deutlich reduziert werden können.
(Im Digital Sales Monitor 2022 dreht sich alles rund um die Frage “Wie digitalisiert sind deutsche Vertriebsabteilungen?". Wenn du dir spannende Einblicke in das Potenzial im Hinblick auf Unternehmenswachstum und -umsatz oder Trends zu Veränderungen innerhalb bestehender Sales-Abteilungen nicht entgehen lassen willst, dann gehts hier lang.)
Ein weiterer Fehler besteht darin, das Onboarding auf den Vertrieb zu konzentrieren und das Produkt zu vernachlässigen.
Ein kurzes, oberflächliches Onboarding von wenigen Wochen oder Tagen reicht nicht aus, um dem Mitarbeitenden das nötige Produktverständnis zu vermitteln. Im Vertrieb verkauft man über Vertrauen, weshalb Onboarding-Strukturen erforderlich sind, die langfristig geplant sind und Hand in Hand gehen mit Mitarbeiter-Enablement und Mitarbeiterentwicklung. Daher sollte das Onboarding während der ersten zwei Wochen eine sehr hohe Intensität aufweisen, gefolgt von einer dreimonatigen Phase mit weiterhin hoher und einer zweiten dreimonatigen Phase mit etwas geringerer Intensität.
Es ist ebenfalls wichtig, abteilungsübergreifende Onboarding-Strukturen zu etablieren, die den neuen Mitarbeitenden Einblicke in das operative Geschäft, Produkt-Workshops und die Möglichkeit des Shadowings bieten. Dadurch erhalten sie nicht nur ein tiefes Verständnis für das Produkt und dessen Mehrwert, sondern auch für den USP des Unternehmens.
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Ein dritter Fehler im Onboarding besteht darin, kein detailliertes Verständnis der Zielgruppen und BPs aufzubauen. Es reicht nicht aus, Informationen lediglich niederzuschreiben, es bedarf klarer Schulungen dazu. Mitarbeitende sollten verstehen, warum bestimmte BPs angesprochen werden und wie das Produkt deren Probleme löst. Durch ein besseres Verständnis der emotionalen Seite der Zielgruppen können Mitarbeitende das Produkt effektiver verkaufen.
Zusammengefasst ist ein gut strukturiertes und durchdachtes Onboarding-Programm für neue Vertriebler*innen entscheidend für eine starke Performance, hohe Zufriedenheit und eine niedrige Fluktuation.
Da neue Mitarbeitende im Sales zu Beginn einer Vielzahl an neuen Reizen ausgesetzt sind, müssen sie ab Tag 1 auf gute Strukturen und ein starkes, unterstützendes Netzwerk im neuen Arbeitsumfeld zählen können. Dadurch sind die neuen Teammitglieder weniger gestresst und verspüren eine höhere Zufriedenheit im neuen Job.
Klingt alles ziemlich aufwendig und kompliziert? Wir haben eine Lösung, die das Onboarding revolutioniert.
Ein Revenue Playbook (RP) kann als Single S of Truth und Grundlage für das Onboarding dienen, da es alle Informationen, die der neue Mitarbeiter zu Beginn benötigt, in einem einzigen Dokument zusammenfasst. Das RP enthält alle Strukturen, Prozesse, KPIs, Produktbeschreibungen, BP- und Zielbeschreibungen sowie SOP-Beschreibungen. Für das Onboarding sollte das RP speziell aufbereitet werden, zum Beispiel durch Lernvideos oder digitale Workshops, um eine optimale Mitarbeiteraktivierung zu gewährleisten.Lade dir unsere Onboarding-Checkliste herunter und starte mit einem effektiven und strukturierten Onboarding-Prozess für deine Sales-Mitarbeitenden.
Good salespeople are not as common as sand on the beach. However, the onboarding of new sales employees is often treated negligently. And that is doubly annoying and costly: On the one hand, a poorly onboarded employee cannot fully tap into their potential, and on the other hand, poor onboarding fuels turnover.
Sales departments in particular are often affected by above-average turnover. Companies lose hundreds of thousands this way every year. Our annual sales study - the Digital Sales Monitor - has shown that replacing an open position costs an average of more than 15k, and in addition, there are revenue losses of 100-500k per lost employee in sales.
The good news is: Good onboarding is not rocket science and can significantly reduce the risk of turnover. In this article, I shed light on the three most common mistakes in onboarding sales employees based on our experiences from +700 startup projects and present solutions to avoid them.
A critical mistake in onboarding is not setting clear goals for the respective position and not defining how the company can support the employee in achieving those goals.
Therefore, you should clearly define the goals (e.g., sales targets) with a time frame related to onboarding, the probation period, and the employee's first and second year. Starting from the target goal, the goals should be broken down into the first and second year, and then further into six-monthly, quarterly, or even monthly goals. Additionally, the goals need to be accompanied by benchmarks to enable comparability.
However, it is not enough to simply establish goals for the employee. It must also be clearly described how the company can support the employee in achieving those goals. Because with the straightforward planning of goals over two years, the employee also develops expectations towards the company. Our study "Digital Sales Monitor 2022," conducted last year, shows that one of the most common reasons for turnover in sales is unequal expectations, which can be significantly reduced by addressing this issue.
(In the Digital Sales Monitor 2022, the focus is on the question "How digitized are German sales departments?" If you don't want to miss out on exciting insights into the potential for company growth and revenue, or trends in changes within existing sales departments, follow this link.)
Another mistake is focusing onboarding solely on sales and neglecting the product.
A brief and superficial onboarding of a few weeks or days is not enough to provide the employee with the necessary product understanding. In sales, trust is key, which is why onboarding structures need to be long-term and go hand in hand with employee enablement and development. Therefore, during the first two weeks, onboarding should have a very high intensity, followed by a three-month phase with continued high intensity and a second three-month phase with slightly lower intensity.
It is also important to establish cross-departmental onboarding structures that provide new employees with insights into the operational business, product workshops, and shadowing opportunities. This way, they not only gain a deep understanding of the product and its value but also understand the unique selling proposition (USP) of the company.
A third mistake in onboarding is not building a detailed understanding of target audiences and buying personas. It is not enough to simply write down information; clear training is needed. Employees should understand why specific BPs are targeted and how the product solves their problems. By gaining a better understanding of the emotional side of the target audiences, employees can sell the product more effectively.
In summary, a well-structured and well-thought-out onboarding program for new salespeople is crucial for strong performance, high satisfaction, and low turnover. As new employees in sales are exposed to a variety of new stimuli from day one, they need to rely on good structures and a strong supportive network in their new work environment. This reduces stress and increases job satisfaction for new team members.
Does all of this sound quite demanding and complicated? We have a solution that revolutionizes onboarding:
A Revenue Playbook (RP) can serve as a single point of truth and foundation for onboarding, as it consolidates all the information that the new employee needs at the beginning into a single document. The RP includes all structures, processes, KPIs, product descriptions, BP and target descriptions, as well as SOP descriptions. For onboarding, the RP should be specially prepared, for example, through learning videos or digital workshops, to ensure optimal employee activation. You can learn more about the Revenue Playbook and its structure here.
Michael J. Jäger
Founder & Managing Director
